Rechtfertigung von Förderer-Upgrades Teil 2: Sicherstellung eines positiven Ergebnisses

R. Todd Swinderman, PE / emeritierter Präsident / Martin Engineering

Im ersten Teil dieser zweiteiligen Serie haben wir erläutert, wie Vorgesetzte oder Manager, die für das Verfassen von Vorschlägen zur Modernisierung von Förderanlagen verantwortlich sind, überzeugende Argumente vorbringen und reale Erwartungen an die Kapitalausgaben festlegen können. Teil zwei soll sicherstellen, dass die richtigen Daten gesammelt werden, um das Projekt zu rechtfertigen und Vertrauen bei den Interessengruppen aufzubauen, damit auch zukünftige Vorschläge angenommen werden.

„Die richtigen Daten zu sammeln und überzeugende Argumente zu präsentieren, ist fast eine Kunstform“, sagte Dan Marshall, Prozessingenieur bei Martin Engineering. „Die ersten paar Male kann es frustrierend und mühsam sein. Aber die Durchsicht einiger früherer Vorschläge des Unternehmens – einschließlich der abgelehnten – ist immer lehrreich. Auch die Zusammenarbeit mit dem Hersteller der vorgeschlagenen Geräte kann äußerst hilfreich sein.“

Auswahl der richtigen KPIs Für die Messung der Leistung sind Daten erforderlich. Daher ist die Bestimmung der relevantesten Key Performance Indicators (KPIs) wichtig. Diese Messungen tragen dazu bei, den Stakeholdern Belege zu liefern, damit diese fundierte Budgetentscheidungen treffen können. Von einem einzelnen Gerät bis hin zu einem gesamten Projekt mit mehreren Komponenten sollten KPIs Teil jedes strategischen Prozesses sein, um die Leistung zu bewerten und bei der Festlegung von Zielen zu helfen. Leistungsmessungen werden häufig zur visuellen Wirkung in Grafiken oder Diagrammen angezeigt und vermitteln Trends und Fortschritte im Zusammenhang mit einem Ziel, die leicht erkannt und erfasst werden können.[1]Es gibt zwei Arten von KPIs: voreilend und nacheilend. Führende KPIs sind solche, die auf zukünftige Probleme hinweisen, die zu teuren ungeplanten Ausfallzeiten führen können, wie z. B. die Mean Time Between Failure (MTBF). Nachlaufende KPIs sind solche, die während oder nach Ausfallzeiten auftreten, wie zum Beispiel „reaktive Wartung“. Bedenken Sie, dass KPIs einen angemessenen Zeitraum zur Datenerhebung erfordern, der sich manchmal über ein ganzes Jahr oder länger erstreckt. Benchmarks zur Messung des Scheiterns oder Erfolgs der Leistungsmetriken sind unerlässlich. Gängige Arten von KPIs für die Massenabfertigung:1) Ungeplante Ausfallzeit – Arbeits- und Wartungsaufwand während einer Notabschaltung sind schätzungsweise drei- bis siebenmal teurer als geplante Ausfallzeiten, wenn die Arbeiter nicht von anderen wichtigen Aufgaben abgezogen werden und die Auftragnehmer Zeit haben, wettbewerbsfähige Kostenvoranschläge anzubieten. Beispielsweise könnte bereits ein Prozent Unterschied in der Systemverfügbarkeit eines Kohlekraftwerks einen Jahresumsatz von ein bis zwei Millionen US-Dollar bedeuten. Die Kosten selbst des kürzesten außerplanmäßigen Ausfalls sind unerschwinglich. Bei der Berechnung der Kosten für Ausfallzeiten sind folgende häufige Kosten einzubeziehen:A. Entgangene Opportunitätskosten (entgangene Verkäufe, Auswirkungen auf die Lieferkette usw.)B. Kauf von ErsatzkomponentenC. Wartungsarbeiten D. Arbeitskräfte von Subunternehmern E. Beratungs- und IngenieurgebührenF. Tests und Analysen2) Arbeitskosten und Gebühren – Obwohl diese in die Ermittlung der Kosten ungeplanter Ausfallzeiten einbezogen werden, handelt es sich dabei sowohl um führende als auch um nachlaufende KPIs, wesentliche Budgetposten zur Bestimmung der Durchführbarkeit eines anstehenden Projekts. Alle Wartungsarbeiten im Zusammenhang mit der/den Zielprojektkomponente(n) sollten protokolliert werden, einschließlich der Wartung des Systems, das zu und von der/den Komponente(n) führt. 3) Direkte und indirekte Kosten – Direkte Kosten können Arbeitskosten umfassen, umfassen aber im Allgemeinen auch Ersatzausrüstung, Kosten für Auftragnehmer, Produktionsausfälle und Verletzungen. Indirekte Kosten sind Untersuchungen und Vergleiche aufgrund von Verletzungen oder Unfällen, erhöhtem Energieverbrauch, Erhöhungen der Versicherungsprämien, MSHA- oder OSHA-Bußgeldern und qualitativen Kosten wie schlechter Arbeitsmoral usw. 4) MTBF – Die mittlere Zeit zwischen Ausfällen ist die durchschnittliche Betriebszeit zwischen ungeplanten Ausfällen Ausfälle. Es ist eine wichtige Leistungsmetrik zur Messung der Sicherheit und des Gerätedesigns und hilft bei der Bestimmung des Return on Prevention (ROP) neuer Geräte im Vergleich zu vorhandenen Geräten.[2] ROP ist eine abstrakte Darstellung des potenziellen wirtschaftlichen Erfolgs von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Geräte mit einem besseren ROP sind im Allgemeinen von höherer Qualität und erfordern weniger Wartung. Es ist mit einem etwas höheren Anschaffungspreis zu rechnen, daher ist MTBF der Schlüssel zur Rechtfertigung der Kosten- und Sicherheitsvorteile. Um die MTBF zu berechnen, überprüfen Sie die Historie des Systems oder der Ausrüstung, erfassen Sie die Zeiten zwischen den einzelnen Ausfällen, addieren Sie sie und teilen Sie sie durch die Anzahl der Perioden. Beispielsweise liegen bei sechs Ausfällen fünf Betriebszeitperioden dazwischen. Wenn die Gesamtbetriebszeit also 22 Tage beträgt, ergibt die Division durch fünf einen Mittelwert von 4,4 Tagen. Um die Wirkung des Datensatzes zu erhöhen, addieren Sie die Anzahl der Arbeiter und Arbeitsstunden für jede Ausfallzeit und berechnen Sie die direkten Arbeitskosten. [Abb.1]

5) Opportunitätskosten – Opportunitätskosten sind der Wert von Produktionsausfällen aufgrund unvorhergesehener Ereignisse wie Maschinenausfällen, Abschaltungen zur Beseitigung von flüchtigem Material oder Sicherheitsvorfällen. Das Konzept besteht darin, dass eine Gewinnchance verloren geht, wenn das Produkt nicht zur Verarbeitung und damit zum Verkauf verfügbar ist. [Abb.2]

Projektmanagement Der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts kann von guten Projektmanagern abhängen. Sie verwalten den Zeitplan und das Budget, um sicherzustellen, dass die Arbeiten pünktlich und im Rahmen des Budgets abgeschlossen werden. Die Festlegung angemessener und klarer Erwartungen an Mitarbeiter, Lieferanten und Subunternehmer trägt dazu bei, die Qualität des Endprodukts sicherzustellen. Einige Hersteller bieten Förderbandinspektionen und Reinigungswartung im Rahmen einer Managed-Service-Beziehung an. Ihre Überwachungssysteme können den Komponentenverschleiß verfolgen und den Servicetechniker und/oder das Betriebspersonal über WLAN oder Mobiltelefon über anstehende Serviceanforderungen informieren. Einige neue Systeme können die Spannung des Bandreinigers sogar automatisch anpassen, und die Technologie sendet bei Störungen auch eine Warnung über eine mobile App.

Werksgeschulte Servicetechniker überwachen die Förderbänder zusätzlich, fahren zu und von den zu wartenden Geräten und protokollieren Details in ihren Serviceberichten. Da sie so viele verschiedene Anwendungen sehen, können sie häufig auf Probleme aufmerksam machen, die das Wartungspersonal nicht sieht oder die es gewohnt ist, zu ignorieren. Beim direkt ab Werk verwalteten Service liegt die Verantwortung für die Wartung beim Hersteller, sodass sich die Mitarbeiter auf andere Prioritäten konzentrieren können. Auf den ersten Blick mag es so aussehen, als ob ein Werk über die Kapazitäten zur Wartung von Bandreinigern verfügt und es keinen Sinn macht, einen Managed-Service-Anbieter zu beauftragen. Die Realität ist, dass ein Förderband mit einem Band, einer Kopf- und Umlenkrolle und einem Antrieb läuft – die Wartung aller anderen Dinge kann (und wird oft auch) um jeden Preis für die Produktion aufgeschoben werden. Eine „Laufen bis zum Bruch“-Philosophie bedeutet mehr als nicht funktionierende Geräte – sie kann ungeplante Ausfallzeiten erhöhen, finanzielle Probleme verschärfen und auch die Arbeitsmoral beeinträchtigen. In der Hektik, Dinge wieder in Ordnung zu bringen, sind die Wartungsarbeiter dann versucht, Abkürzungen zu nehmen und etablierte Verfahren zu umgehen, was sie einem größeren Verletzungsrisiko aussetzt. Im Gegensatz dazu führt ein Servicevertrag, der werksgeschulte Techniker beschäftigt, oft dazu, dass Probleme erkannt werden, bevor sie zu katastrophalen Ausfällen führen, wodurch Ausfallzeiten und weitere Schäden an der Ausrüstung reduziert werden. Werksgeschultes direktes Servicepersonal und Ersatzteile sind der Schlüssel zu fachmännischer Wartung und optimaler Leistung und Komponentenlebensdauer, was zu pünktlichen Lieferungen und hoher Kundenzufriedenheit führt. Einige Hersteller bieten sogar kostenlose Fernüberwachungs- und Berichtsgeräte an, die über WLAN oder Mobiltelefon zugänglich sind. Diese verwalteten Servicetechniker, die von einem finanziell stabilen, gut etablierten Hersteller unterstützt werden und über das spezifische Wissen und die Ausrüstung für die Arbeit verfügen, sind oft die Antwort auf häufige Bandreinigungsprobleme. Für diese Techniker, die jeden Tag mit der Beurteilung und Wartung von Förderbändern beschäftigt sind, sind Wartung und Reparatur eher eine präzise Wissenschaft als eine Beurteilung anhand einer Faustregel.

Sicherheit rechtfertigt Erfolg Wenn das Argument für die Sicherheit am Arbeitsplatz im Vorschlag klar und überzeugend dargelegt wird, ist der Nachweis erheblicher Sicherheitsverbesserungen nach Abschluss des Projekts immer ein erstklassiges Ergebnis. Die Überwachung der ordnungsgemäßen Installation hochwertiger Geräte, die ihre Aufgabe erfüllen, sollte zu einem positiven Ergebnis führen, sofern es nicht zu größeren unvorhergesehenen Katastrophen kommt. Der Schlüssel liegt darin, eng mit dem Hersteller oder Ingenieurbüro zusammenzuarbeiten, die Ergebnisse genau zu überwachen und Probleme frühzeitig anzugehen. Regelmäßige Überprüfungen von Förderbändern, Reinigern, Führungen, Rutschen, Staubkontrolle und anderen Komponenten durch erfahrene Spezialisten mit umfassender Schulung und Fachkenntnis helfen Förderbandbetreibern, ihre Produktivität zu maximieren und Ausfallzeiten zu reduzieren.

„Je früher Servicetechniker in den Prozess einbezogen werden, desto besser können sie helfen“, fügte Marshall hinzu. „Wir gehen häufig gemeinsam mit den Bedienern über das Band und inspizieren Fördersysteme, um praktische Lösungen zu finden, die dabei helfen können, ihre KPIs zu definieren, den Umfang der Datenerfassung einzugrenzen und sie schneller und sicherer ans Ziel zu bringen.“

Verweise [1] Swinderman, R. Todd; Marti, Andrew D.; Goldbeck, Larry J.; Marshall, Daniel; Strebel, Mark G.: Grundlagen; Vierte Edition; S. 465, S. 443; Martin Engineering; Worzalla Verlag; Stevens Point, Wisconsin 2009.https://foundations.martin-eng.com/foundations-4-book-download

[2] Swinderman, R. Todd; Marti, Andrew D.; Goldbeck, Larry J.; Marshall, Daniel; Strebel, Mark G.: Grundlagen der Fördersicherheit; Erste Ausgabe; S. 451; Martin Engineering; Worzalla Verlag; Stevens Point, Wisconsin 2009. https://foundations.martin-eng.com/foundations-4-book-download